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看DHL與聯邦快遞,學習客户體驗設計

發佈時間:2018-09-30

1、前言

如今,企業之間的競爭戰場逐漸轉移到客户體驗上- 例如對營銷領導者的調查發現,近90%的客户預測,客户體驗將是明年競爭優勢的主要基礎。

對於某些行業,客户體驗可能是其行業中產生最大的差異的領域,特別是在那些產品、服務已經商品化的市場。道路運輸業務就是這樣一個行業。正是由於這個原因,DHL Freight開發了一個客户體驗計劃,其產品已經成為其他主要組織採用的成熟模式。

在接下來的幾個星期裏將會檢查DHL Freight的工作,以改善客户體驗,建立CX程序的原則,以及成熟度模式的細節,以便你也可以採用框架來指導開發自己的組織的CX程序。在第一部分中,我們來看看DHL Freight的客户體驗管理程序的歷史,以及我們可以從中學到什麼。

2、背景

作為國際道路交通運輸主要供應商之一,在2013年,對700個道路貨運客户進行調查時,研究結果呈現出了市場的鮮明圖景。

70%的使用多個提供商的受訪者報告説他們對此無動於衷,認為他們提供或多或少的相同價值的服務。客户與供應商之間的情感交流很少,他們之間的關係主要圍繞着服務質量和價格。造成客户忠誠度很低,客户頻繁地切換供應商。因此,企業往往將價格戰作為主要手段來競爭,從而導致供應商的收益下降。

作為客户調查的一部分,除了對質量和價格的調查,這表明,對於客户來説,質量不僅僅是運營(即交貨),更重要的是服務支持。

DHL Freight的客户經驗副總裁説:“所有行業和全球客户的需求和期望正在上升。“這一趨勢受到技術驅動的消費主義的推動,經濟增長疲軟以及產品和服務的大量傳播商品化。為了使客户現在開心,你需要做的不僅僅是以合理的價格出售優質的產品和服務。在物流業務中,這意味着輕鬆做生意,快速行動,提供更多個性化的護理,成為同樣重要的成功之道。”

調查顯示,根據瞭解,改善整體客户體驗可能會提供競爭優勢,如果管理好,可以減少客户流失,好的口碑可以推動新業務的發展。然而,從管理層到車間的各個部門和地點之間都需要貫徹一個基本理念:以客户為中心。這是一個質的變化。

指出:“管理客户體驗不僅僅涉及前線員工,也不能將其委託給特定部門。客户與很多不同的人進行互動。因此,流程和系統。如果不進行結構性改變,就不會發生這種情況。

“在這方面,我們建立了一個客户體驗部門,從管理委員會到分支機構管理為線路功能。在我們這個例子中有兩個組成部分。一個是在整個組織中設計和實施客户體驗管理計劃,另一個是建立一個與運營,財務和銷售等核心功能一起的客户服務部門。“

管理委員會隨後確定了五個目標,推動必要的改革,改善客户體驗和提高客户忠誠度。

定義DHL Freight,建立服務理念,共同目標和價值主張。

定義DHL貨運客户的旅程,並確定最重要的客户。

確保持續改善客户的旅程。

吸引整個組織提供優質的客户服務。

創建具有定義指標的績效管理系統。

3、願景

定義DHL Freight,建立服務理念,共同目標和價值主張。同時,並將其與其競爭對手分開。引導領導團隊支持,確保他們採納和體現了文化和品牌價值。

説:“ 首先,我們使用SAP的業務轉型管理方法以及對的品牌價值以及定義我們的文化價值觀,這是一個涉及廣泛對待客户和員工的過程。在董事會層面上,你是誰,你做了什麼以及如何做到這一點,並不容易。但是,如果沒有明確這些基本原則,並且沒有一致意見,任何進一步的步驟將是無效的。”

指出:“我們轉變了領導團隊,以確保他們採用和體現了這些文化和品牌價值。這涉及到許多課堂培訓,教練和練習,使用諸如Net Promoter Score(NPS)後續與客户的工具。

4、瞭解客户旅程並改善客户

為了改善客户體驗,DHL Freight決定需要清晰瞭解客户旅程,以及挑戰和經驗他們是託運人遇到的。

在進行客户研討會後,與此同時,與員工重複演習,從內部角度反映客户之旅。這有助於提高不同部門的員工之間的客户旅程意識,同時幫助解釋痛點。

這些見解使DHL Freight能夠識別客户旅程中的任何摩擦,以及理想的客户旅程可以看起來,從而定義理想的客户體驗。

作為項目的一部分,DHL貨運管理部門收到客户反饋意見後,也認識到實施客户之聲的持續計劃的重要性,以便與客户進行領導,促進以客户為中心的心態,同時確保持續改進體系,確定改進領域和不斷變化的客户需求和期望。成立了各種客户對話平台,從NPS跟進到客户晚餐。

5、員工敬業度

Net Promoter分析顯示:員工不滿意度最高的單位也是客户報告最不滿意的單位。結論是,除非解決了員工的需求,否則不可能實現客户體驗的實質性改善,DHL Freight開始實施旨在改善員工敬業度的計劃。這項工作的主要支柱是:

提高員工的凝聚力和一致性。鼓勵員工之間更好的協作和溝通,確保所有員工的意見都是重要的,以提供一個共同目標,讓每個人都能夠聚集在一起。

激情,權力和步伐。為了加強這一信息,例如用牛仔布管理團隊代替傳統的管理委員會圖片,將DHL紋身風格的標誌縫在他們的夾克上,被哈雷戴維森摩托車包圍着。抵押品受到員工的高度追捧。

提高領導人員的管理技能。確保管理者能夠使員工做最好的工作,定期與員工溝通他們的進步,並鼓勵他們的發展。管理團隊進行“領導必備”培訓,啓發,聽取,參與,領導祝 - 旨在幫助領導者在工作場所實施以客户為中心。管理團隊還接受了員工網絡促進方法培訓,旨在增加員工的福祉,幸福感和工作上的參與度。

吸引員工。鼓勵員工告訴他們如何高興客户的故事,以及其他團隊成員如何幫助他們。最好的故事發表在整個組織,工作人員挑選獎勵和禮物。客户也有機會通過調查來讚揚個人。再次,對所有員工進行課堂培訓,併為代表品牌的第三方進行培訓有助於改變觀念。

6、績效管理

銷售和運營流程相同的嚴謹性來開發和設計以客户為中心的流程。這樣做是至關重要的,而不是內部的角度。通常,收集需要測量和管理的相關客户數據或將其與傳統系統聚合所必需的工具通常不到位。因此,對用於捕獲,報告和分析客户體驗的工具進行投資是不可避免的。鑑於這方面的成本以及實施這些工具所需的組織變革,如果沒有強大的領導和員工的奉獻精神,這一步驟將不可能成功。

補充説:“客户體驗部門制定了以客户為中心的流程,與已經定義和管理良好的運營,財務和銷售流程相協調。由於這些流程遵循貫穿組織及其部門的客户行為邏輯,測量和管理,這並不奇怪。

“作為最後一步,我們開發了沿着端到端的方式管理這些客户流程所需的工具。總共有五個系統需要同時開發和實施。要創建一個完整和實時的透明度,它們被集成到一個平台中。儘管將IT轉變為使組織更加以客户為中心的解決方案似乎是合乎邏輯的,但我們決定將其作為最後一步,因為它對組織和人員的影響。當我們開始的時候,我們給了自己三到五年的時間到達那裏,結果這是一個很好的估計。”

7、結果

雖然DHL貨運僅在2013年底開始推出其CEM計劃,但在兩個試點國家(其他國家在2014年之後),前12個月的影響包括改善客户對話,組織心態的改變和改進方式解決問題。此後,影響變得更加深刻。

解釋説:“CEM的意識和信念的轉變已經大大增加。這個想法是完全新鮮的,甚至與許多人直覺相比,操作質量和價格是唯一重要的事情。在此期間,我會説每個人都被轉換了。人們清楚整個組織共享的品牌。客户正在獲得他們以前沒有的信息,國家管理團隊的許多成員都會親自處理客户反饋。”

人們清楚整個組織共享的品牌。而在這一點上很難估計項目的投資回報率相信它已經為業務預示了一個重要的新時代。

“企業通常希望在開始之前計算CEM計劃的投資回報率,儘管在這樣的早期階段,不可能對損益進行設定。坦白説,如果管理層堅持要求短期經濟利益的商業案例,“他解釋説。

“從我自己的經驗來看,它允許對人員和系統進行投資,否則將永遠不會脱離powerpoint幻燈片。同時,沒有人阻止或甚至質疑CEM相關投資。一旦在所有國家建立了所有系統和工具,就可以開始新的一章,客户數據分析將創建一個持續的360實時客户視圖,從而使我們能夠像以前一樣管理客户關係。”

8 、經驗教訓

根據DHL Freight的經驗和Wilson總結出以下建議:

CEM不是一個項目,而是一個持續的過程

共同目標和價值主張的重要性

企業政策支持

企業每個人都需要參加

而不是從自己的角度來看待客户

員工的聲音與客户的聲音一樣重要

補充説:“成功的CEM程序有幾個先決條件。首先,你需要得到CEO和董事會其他成員的全力支持。其次,你需要確保組織中的每個人都有“以客户為中心”的心態和行為。

“為了實現這一目標,你需要高度的員工敬業度。請注意,只需為員工提供的客户數據和管理指示他們對該數據採取行動,而不是在組織中創建以客户為中心的思維方式和行為。什麼讓員工在工作上快樂,就是鼓勵他們的發展,提出意見,得到認可和讚揚。專注於這些事情,這將提升員工“以客户為中心”的理念。

“最後,沒有人可以孤立地做其他工作。員工的工作往往非常面向任務,並在狹窄的範圍內衡量他們的成功。為了讓客户快樂,一線人員在前線和後線需要做好同樣的工作。如果人們一起工作不好,就不能正常工作,不能滿足客户要求。”

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